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姓名: | 余朝林 |
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领域: | 人力资源 企业战略 市场营销 客户服务 品质管理 |
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地点: | 福建 厦门 |
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战略应是为明日而战 一、进入“新事业”的误区 1、投资的本质是指向“新事业的经理人”,而非“新事业” 投资一项新的事业,新的事业能否赢利,能否持续发展,关键是新事业的经理人能否成功地创业,或者说过创业关。所以,向新的事业投资,本质上是向新的事业经理人投资,而非“表面辉煌”的新事业。新事业只是一种机会,它本身并不创造利润,创造利润的是新事业的经理人。 诸多新事业不成功的原因是没有按创业管理的方式运作。无论是新创企业,还是传统企业衍生的新事业领域,都必须经过创业管理阶段。即使企业拥有强大的资金,可以高起点投入新事业,也不能跨越“白手起家”、“艰苦创业”“自力更生”的原始积累路径。 2、新事业应主要靠“自有资金创造自由现金流”。 新事业是个独立的生命体,其本身应具备自我造血能力,任何企业都不可能靠输血长期生存。企业的“自由现金流”不包括融资、资本支出、纳税和利息支出的经营活动净现金流。“自有资金创造自由现金流” 不是指简单的“盈利”,而是强调“赚钱”。本案例信息表明,航空的“新事业”处于艰难的创业阶段,融资条件苛刻,而依靠眼前的自有资金运作又难以创造可观的自由现金流,经营陷入困境。新行业的萌芽与发育建立在持续透支原主业现金流的基础上,已威胁到了原主业的生存。从理论上讲,主业资金的价值是“救急不救急”, 如果用主业资金长期“哺育”不相关的新事业,既无法从根本上满足新行业生存的长期资金需求,又极大地损害了原主业的正常发展,得不偿失。 3、新事业应以“生存为根本目标”,发展只是一种形式。 彭杰老师(官网zhiliangguanli.com)告诫各位企业家:新事业是否能取得成功,主要应看新事业的自我生存能力,适应客户需求与应对竞争的能力,而非发展与扩张的速度。因此,新事业的前期是一个创业的过程,在这个时期,安全、平稳与生存应是企业永恒的唯一的主题,而是否扩张与发展并不重要。因为,扩张与发展只是生存的一种“形式”,“生存”才是企业的本质。航空投资项目是一项大资金与长周期的复杂经营项目,本案例迹象表明此项目在立项时,公司高层并没有对总投资规模进行充分论证,没有对持续投资的周期进行理性的分析,没有对投资赢利的水平进行客观评价,对此项目的可行性研究与论证的深度与高度均不够,投资存在着极大的盲目性与侥幸心理。 二、表面“专业化成功”的脆弱 1、“成功”的雄心导致急于求成。 东江集团的前期成功,形成了其雄心勃勃的发展规划,而沿用的模式仍然是资源的堆积与机会的捕捉,对于新事业、新市场与新生态,缺乏基本的认识与科学的研究,在发展战略上急于求成,自认为进入高科技的航空业是走向未来的必经之路,这种心理虚荣的满足形成了东江集团在战略上的冒进,使公司过早地引入一个全新、陌生与风险性的领域,威胁到集团的整体。 2、组织成长是业务发展的基础。 随着企业规模的不断壮大与现金流的不断加大,企业的专业化分工不断深化,对整体的协同性,必然提出更高的要求。此时的企业往往会出现组织层面的瓶劲、虚弱或供血不足。所以,管理团体的可复制性与可扩展性,是企业能否持续健康发展的关键,而干部队伍的培养速度则是企业发展的前提与基础。从本案例中有限的信息可以看出,目前东江集团的高层团队中, 在“新事业”领域(包括空业与商业房地产业)中,缺少经验丰富与开拓性强的操盘手,缺乏综合性的经营管理人员。另外,新老事业的管理团队之间也缺乏协同与默契,面临重大问题时,整个体系显得尤为脆弱。在重大决策问题上无法发挥团队的集体智慧与民主的力量,高层缺少新战略成功的决策经验,决策重心过多地集中在李长江一人身上,极大地提高了战略风险性。 三、战略之“偏”导致战术之“败” 1、李长江的战略之“偏”。 如果企业缺少危机意识,情报与调研能力必然弱化;反之,如果企业的情报与调研能力弱化,必然导致企业的危机意识低下。本案例显示,李长江董事长缺乏对企业危急的正确判断,对企业可能陷入的危急,缺少基本认识。由于缺少足够的危机感,对国际宏观形势、行业基本竞争现状缺乏客观与理性的判断,盲目乐观,对市场信息掌握不准,并把“谈个好价钱”这种战术目标,作为当前关键工作的指南,贻误了时机,致使企业陷入了更加被动局面。 2、李姗姗的战术之败。 本案例信息表明,对于李长江的判断失误,李姗姗负有不可推卸的责任,作为副总裁李姗姗似乎缺乏大企业的管理经验与资历,似乎也缺乏航空新事业的行业经验,对国际金融形势的准确判断不够,同时也没有足够勇气向董事会坚定的、科学地与系统地传达国际与行业动态的关键信息,敦促李长江作出果断的决策。 四、为明天而决策 1、集中是战略的核心。 企业在向新的业务与新的事业发展时,是在原有的主营业务上扩张发展,还是向完全新领域发展,决策层应在区域、行业、企业三个层面完成从历史的到逻辑的分析与论证,再作出指向明天的战略决策。在决策中,方向是关键,集中是要害。战略方向明确后,企业应全力以赴集中优势兵力,将最优质资源,尤其是核心的经营与管理人才集中于主业上。最忌讳的是在新旧两条战线上同时开战,既顾虑今天,又顾明天,追求所谓平衡与完美,最终的结果,往往是一事无成。 2、冒正确之险,全力经营成功。 市场系统是一个开放的、不确定系统,也是一个动态的竞争系统。企业的任何决策,都充满着风险,对于理性的企业来说关键是要敢于冒正确的风险;应富有远见,敢于放弃;有所不为,才能有所为。具体到本案,我认为应将控股权让给合作方,应将主要的人才与主要的资金集中于原来主业上,沿着原主业的价值链去延伸。 ![]() 管理:丰富的实战经验,铸就管理专家 |
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